自給自足主義

本著では、「自分の報酬を自分で稼ぐ」という表現を使いましたが、これは「等価交換の原則」に基づくものです。

例えば、私が注目しているOA機器のリース会社では、営業スタッフがコピー機1台を企業が導入した際の利益を把握しており、各人が損益分岐点を考慮した柔軟な営業を行っています。

具体的に以下のようなエピソードがあります。

私の友人でジュエリーショップを経営している方がいるのですが、ある時、この会社から営業を受けました。

「コピー機を導入してください。既にお使いの機器は下取りさせていただきます」

ここまでなら、よくあるサービスですが、ここからがこの会社の自由な営業スタイルが発揮されます。

「これに加えて、御社のジュエリーを60万円分購入させていただきます」

このビジネスのポイントは、コピー機を準備することで企業へは「今よりも割安でコピーを使える」というミッションを達成しています。

しかし、企業の手続き面での付加を考慮し「とどめの一手」をきちんと準備している点が素晴らしいといえるでしょう。

コピー機1台の利益が約100万円です。

営業スタッフの人件費、導入コミッション、間接スタッフの報酬を差し引いても60万円の利益は確保できます。

だからこそ、貴金属や車両、ブランド品、家電製品のように、購入しても価値が残る業者の商品を買うことで、コピー機を導入させ、速やかに換金することで利益を保つことができるのでしょう。

社労士と比べて、業種があまりに異なるために違和感を感じるかもしれませんが、確実にヒントは隠されています。

それは、顧客となる企業が導入しやすい「ギブアンドテイク」なオファーをしながら、確実な利益を出している点です。

つまり「我が社のコピー機を導入することで、かかる手間やロス分のコストを、御社のサービスを受けることで還元します」というポイントに着目すると、社労士サービスももう一歩「企業目線」のサービスに近づくことができるのではないでしょうか。

社労士サービスで直接、または間接的に金銭的価値を生み出す内容のものは36ページに箇条書きで記載しました。

「１」に関しては本書で説明しているために割愛するとして、ここでは「2」について解説したいと思います。

業務改善をするためにまず必要なスキームとして、まず取りかかるのが以下の3点です。

1.従業員のスキルと協力姿勢の有無

こちらが社労士（コンサルタント）だと紹介されても、従業員から見れば紛れもなく「外部の人間」です。

協力体制で取り組んでくれそうかどうかをきちんとヒアリングする必要があります。もちろん、ここで問題社員やその予備群軍をチェックするのは忘れてはなりません。

2.ワークフローの作成

協力してくれそうで、かつ基幹業務を担っている従業員の
業務を分析し「ワークフロー化」してみるところから業務改善はスタートします。

単独で完結する業務なのか、それとも様々な人との連携でなされているかを調査し、関係人員のワークフローを完成させます。

3.マニュアルの作成

従業員が取り組む業務のマニュアルを作成し、配置転換やコアスタッフの退職に備えます。

以上の基本的な業務把握をするだけでも、企業におけるボトルネックや人員に依存する業務をある程度把握することができますので、「フローの詰まり」や「ムリ・ムダ」を取り除くだけで業務効率を上げることができます。

では、この点で社労士はどの点から報酬を得ればよいのでしょうか。このような取り組みの場合、間違いなく「スポット30万円」のような短期的な受け取り方では成立しづらいはずです。

そのため、もっと企業目線に合わせると、自ずと「圧縮した残業費からの成果報酬」となるのです。

こうした、業務改善のスキルは大企業においてのみ機能するのでもなく、また拾得が困難でもありません。簡単なトレーニングとしては「家庭での家事効率」や「ファミリーレストラン」など、どんなワークスペースでも対応ができるものばかりです。

ファミリーレストランを例にするならば、「ホールスタッフはおしゃべりに夢中なるほど暇なのに、なかなか料理が出てこない」とするならば、ボトルネックは「調理スタッフ数の不足」または「調理行程」に問題がある可能性が高いといえます。

もし、そのファミリーレストランがクライアントならば、このボトルネックを改善するための提案をするなど、造作も無いことだと思います。

訓練を重ね、はじめは安価でも構いませんので、是非とも企業の業務改善にチャレンジしてみてください。同じ業種でも、様々な所に問題が潜んでおり、非常にやりがいある社労士ライフとなることでしょう。

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